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投資は、短期的な価格変動を楽しむ投機とは根本的に異なります。「将来」という概念があるかどうかが投資と投機を完全に分けています。
投資とは「将来の生活」を考えての長期的なプロジェクトであることをしっかりと理解すること。そして投資の鍵となるのは「情報の収集」であることを理解してもらいたいと思います。（p.177）
投資とは「将来の生活」を考えての長期的なプロジェクトであることをしっかりと理解すること。そして投資の鍵となるのは「情報の収集」であることを理解してもらいたいと思います。（p.177）
--出典： 日本人はなぜ株で損するのか？ (文春新書)
投資に最も大事なのは「将来」というビジョンを持つことに他ならないのです。「将来」は「今」の延長線上にあるのではなくて、今とは全く別のモノと考える或いはイメージしてそこに価値を置くことなのです。（p.170）
--出典： 日本人はなぜ株で損するのか？ (文春新書)
1人の人間の能力や経験には限界がある。この限界を突破するためには、他人の知識や経験から学ぶことが重要である。そのためにもっとも効果的な方法が読書だ。読書によって代理経験を積むのだ。（p.3）
--出典： 野蛮人の図書室
（岡田）僕らが救うべきは、食うや食わずで創作を行っている貧乏なプロクリエイターではなく、無料で作品を作っているプチクリエイターなんですよ。こうした無料のクリエイターこそが、文化の多様性を生み出す最大多数です。だから、制度設計は彼らのことを最優先に考えるべきであり、マネタイズする人の最大利益を考えるのは間違っています。（p.157）
（岡田）コンテンツホルダーやクリエイターを圧迫しているのは、海賊版だとか違法コピーじゃなくて、無料の作り手がこんなにいるという事実そのものなんですよ。（p.155）
（福井）コンテンツがデジタル化するならば、この臨在感、付加価値をどう付けるか、関わっている人たちが工夫しないといけませんね。「あ~、君500円でデジタル版を買った人なの？（プッ）僕は5000円の限定版を買ったけどね」。そういうファン意識というか、好きな作品に5000円を払った自分が好きというか。（p.122）
（岡田）ベーシック・インカム賛成派の人たちがいうように、すべての社会保障をやめて、ベーシック・インカムに一本化した方がいいんじゃないか。そうした方が国としたら、運営コストが下がっていいんじゃないか。僕がベーシック・インカムを面白がる理由のひとつは、これです。
コンテンツについても、著作権自体を諦めてしまった方が、あらゆる面でのコストを劇的に減らせるんじゃないかなと考えています。（p.111）
コンテンツについても、著作権自体を諦めてしまった方が、あらゆる面でのコストを劇的に減らせるんじゃないかなと考えています。（p.111）
（岡田）作品をもっと自由に見てもらいたいと思うクリエイターは、「だったらカネなんていらないよ」と言いだすようになるんじゃないだろうか。（p.93）
（福井）コンテンツ産業こそ、日本の未来と考えている人は多いのですが、日本がコンテンツ輸入国であり、保護期間が問題になるような古い作品（例えばミッキーマウス）の扱いは知財の国家戦略ではカギになるという自覚を持っておく必要があります。（p.82）
変化を恐れないことは、矛盾を恐れないことに通じる。
仕事を面白がりながら、厳しく取り組む。
安定的に稼ぎながら、一発大ヒットを狙う。
ニッチでバカバカしいサービスを開発しながら、誰もが幸せになるサービスを開発する。
カヤックには、そうした一見相反する課題について、どちらか一方を取るのではなく、両方ともに解決することを目指すという一貫したスタンスがある。（p.192）
仕事を面白がりながら、厳しく取り組む。
安定的に稼ぎながら、一発大ヒットを狙う。
ニッチでバカバカしいサービスを開発しながら、誰もが幸せになるサービスを開発する。
カヤックには、そうした一見相反する課題について、どちらか一方を取るのではなく、両方ともに解決することを目指すという一貫したスタンスがある。（p.192）
自由には覚悟と責任が伴う。カヤックは自由さを尊重しつつも、同時に自分の実力と成果がすべて「見える化」される厳しい会社でもある。それを早いうちに体感し、自分が組織に対して貢献できる道を考えて実行できるか。これが、カヤックという組織に定着する上での分かれ目となるようだ。（p.158）
モチベーションが湧くかどうか、創造性が発揮できるかどうかは、仕事の種類や性質で決まるものではないのだろう。それは、働く側がその仕事をどう捉え、どう関わり、そこから何を得ようとするかによって決まるものだ。あるいは、「このメンバーと一緒に仕事をすることが楽しい」「このチームのために何か役に立ちたい」という気持ちが「やりたい」という前向きな姿勢を生み出す。（p.156）
自らの言葉をもって社内外に自分と会社を発信し、フィードバックを得てさらにその思考を磨き上げる。その地道な作業を続けられることが経営者の必須スキルとなりつつある。経営理念をまとめて語る、ということもそうした時代の文脈からとらえるべきなのだろう。（p.105）
「自分が何者か」ということは、自分だけで考えていてもわかるものではない。それは他者との関わりのなかではじめて見えてくるものであり、それは組織についても同じであろう。そのことに気づいた柳澤は、「『社会に貢献する方法論を企業側から宣言するもの』が経営理念だ」と理解した。しかも、ワンフレーズで皆が覚えられ、仕事で何か迷ったときに思い浮かべると、きちんと進むべき道を示してくれる道しるべとなる言葉。つまり組織を正しい方向へ導くための羅針盤のような言葉でなければならない、というのが柳澤の辿りついた結論だった。（p.96）
「”すごい”アイデアを探し求めているのも事実ですが、むしろ”すごくない”アイデアをたくさん出すことに意味がある。一見バカバカしいようにすら見えるアイデアをたくさん出すうちに、みんながポジティブな気持ちになり、アイデアを出すこと自体を面白がるようになる。何だかわからないけれどここにいると何かが生まれそうだ、という雰囲気が社内全体に満ちることで、アイデアの連鎖が起こるのです」（p.76）
仲間といっても自分の選択に責任を負う者同士でない限り、本当の信頼関係は結べない。「他にもっといい相手がいるかもしれない」などと考えながらでは、うまくいくはずもない。（p.60）
カヤックの例を見ていると、日本のような成熟社会では、今後は「誰と一緒に働きたいか」ということが、起業のきっかけや就職先を決める大きな動機になるのでは、と思えてくる。（p.59）
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