「相手を知るための“聴く”ということとの重要性をより認識した」
「相手のことを理解できなければ質問はできない、質問ができなければ共通の認識・理解は深められないということが理解できた」
「自分だけの目線では、偏りが生じやすく、多面的なとらえ方や判断ができにくいということが、他のメンバーを見ることで痛いほどわかるのに、なかなか他人の考えを受け入れられない。しかし、そのことすらいままで気づかなかった」

「業務に対してのコミットメントが強くなった。また、自分の仕事が会社のなかでどんな位置づけなのかが意識され、一人で仕事をしているのではなく、チームでこの業務を行っていると強く思うようになった。同じ思いを共有しているという信頼感のなかで仕事をすることは心地よい」
p.168

当初センター長は、マネージャーにコーチングの手法を学ばせ、現場で実践させることによって、事態を改善しようとしました。
しかし、すぐに問題点が２つあることに気づきました。
１つは効果が一時的である…、もう１つはマネージャー自身が忙しく、従業員全員にコーチングをほどこす時間がないことです。
p.167

もしチームでの会議体が個別コーチングと同じ効果をもつとしたらどうでしょう。
上司であるチームリーダーが、個別にメンバーと対峙したコーチングをしなくとも、チームが自律的に機能して、同じ効果をもたらします。
p33

教えられたノウハウが、過去の失敗と結びついたり、ジグソーパズルのワンピースのように欠落していた部分に新しい知識がピタリと符号したようなとき、大人は納得します。「なるほど、そういうことか」「ああ、そうすればいいんだ」という瞬間です。「新たな情報」が入ってきて、自分のなかで「振り返り」を行い、その結果として「気づき」が生まれる。このプロセスをしっかり踏んだとき、行動へつながる本当の動機となります。
p.147

私たちの学びには、自分がすでにもっている情報との結びつきが不可欠です。
大人に「こういう問題は、こんなふうに解決しよう」「こういうやり方を持続することが大切だ」と教えてもそれを実行するとは限りません。大人の学びには、自分の頭のなかで起こる納得感が必要です。「ピンとくる」とか「腑に落ちる」という感触です。
すなわち、共有・共感です。
p146