わたしは西ドイツで現地事業の幹部との会議に出席し、本社国際事業部門の責任者でドイツ人のクラウス・ハレも同席した。いつも通り、翌年の事業計画を検討したとき、ドイツの経営チームは大型のプロジェクトを提案した。五億ドルを超える資金を、民主化されたばかりの東ドイツに投資する計画であった。これだけの資金を投じれば、そのとき策定の過程にあった全社の予算が大きく狂うことになる。わたしはこの計画を拒否したが、そのときの姿勢は頑なで、ひどかったようだ。会議の後、ハレが私のところに来て、ドイツ事業の責任者が辞任したがっているという。
わたしはショックを受けた。なぜだ。
ハレはこう説明した。「意見を聞こうともしなかったからです。投資の大部分はドイツのボトラーが負担します。そもそも、東ドイツの可能性をご存じない。訪問したこともない。これが大きな機会になりうるかどうか検討するまでもなく、頭から拒否してしまった」P80

だから、失敗したのであれば、柔軟性を否定すべきだ。しかし、明確にしておきたい点がある。柔軟性自体に価値があるわけではないことだ。また、柔軟性をいいたてても、気の弱い経営者があれこれ迷うばかりで厳しい決断を下さないときの隠れ蓑にはならない。柔軟性と適応力は、企業の指導者に不可欠な資質であり、管理能力や業務の能力、技術力といった個々の能力を超えるものである。柔軟性とは状況を調べ、必要に応じて、状況の変化にいち早く適応する事であり、つねに深く考えることが不可欠だとわたしは信じている。要するに、ダーウィンがいう適者生存のカギになるのが柔軟性と適応力なのである。 P59

ウォルター・アイザックソンが書いたアインシュタインの素晴らしい伝記に、プリンストン大学での逸話が紹介されている。新しい研究室に何が必要かと聞かれて、こう答えたという。机と椅子、紙と鉛筆、それに特大のゴミ箱がいる。「大量に間違えて、捨てるから」というのだ。ビジネスの世界では、スティーブ・ジョブズがリサやパワー・マックキューブで失敗したのは意味があったと言えるはずである。こうした冒険のためにアップルではきわめて創造的な社風が維持され、アイフォーンなどの大ヒット商品が登場したからだ。全米の経営大学院で、やってはならないことの事例研究では、典型的な失敗例としてエドセルやドーナツ盤レコード、ニュー・コークなどが取り上げられているが、これらの間違いすら、意味があったとも主張できる。これらの失敗は、後に経営陣の失態について教えてくれる貴重な教訓になっているが、要するにリスクをとってうまくいかなかった例なのである。 P37