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お客様の要望や期待と直接向き合うのは、社長や経営幹部ではない。あくまで現場のスタッフである。お客様にとっては、自分に対応してくれるスタッフ一人ひとりの判断こそが、星野リゾートの判断である。スタッフの判断の質が、星野リゾートのパフォーマンスを決めるのである。
P.218
P.218
「さまざまな働き方を選ぶ人は、あくまで働き方の多様性を求めているのであり、報酬を必要以上に求めているわけではない。彼らが欲しているのは『自由』であって、『お金』ではない」
「もともとの形態で仕事を続けられなくなっても、形を変えて仕事を続けることができた。多様な働き方が洗選択できることは非常にありがたい。会社にとっても、ビジョンを共有するメンバーが働き続けられるので、人材育成の点から効率的だと思う。社員、会社の両方にとって意味がある」と語る。
星野は働き方について社員の声を聞き続けた。そしてケースバイケースで考えながら、会社の制度を大胆に社員のニーズに合わせることで、ユニークな働き方の仕組みを次々に作った。
星野は働き方について社員の声を聞き続けた。そしてケースバイケースで考えながら、会社の制度を大胆に社員のニーズに合わせることで、ユニークな働き方の仕組みを次々に作った。
「社員の気持ちや都合に会社が応えていないとこりにこそ、問題があるのではないか。会社の仕組みに辞める原因があるに違いない」。星野はそう考察した。「社員に『あるべき姿』を強要することが、退職につながっている」と映った。
「オープンの日までに、すべてを間に合わせようという気持ちは分からないではない。しかし大事なのは、長い目で見て本当にお客様が満足するサービスができるかどうかだ」
スキー場が目の前になければスキーリゾートになれないという固定観念を本気で変えよう。次の冬は、覚悟を決めて本気でスキーリゾートになる。ぜひ、もう一度、腹を決めてやってみよう。
P.160
P.160
こうしてリゾナーレのコンセプトが「大人のためのファミリーリゾート」に決まった。メンバーは短い言葉に、大人も子供もそれぞれ、リゾナーレをしっかり楽しんでもらおうという思いを込めた。
P.149
P.149
「日本のホテル・旅館の魅力はどんな点にあるか」という質問に対して、ファミリー客の回答は「家族サービス」「思い出つくり」が上位だったことがある。
「旅館・ホテルは本来、くつろぎの場であるはず。『家族サービス』『思いでづくり』という回答は、どこかくつろぎから離れているのではないか」
(省略)
「ファミリー客の親たちは、リゾナーレに滞在している間、本当にくつろいだ時間 、楽しい時間を過ごしていると言えるのだろうか」
P.147
「旅館・ホテルは本来、くつろぎの場であるはず。『家族サービス』『思いでづくり』という回答は、どこかくつろぎから離れているのではないか」
(省略)
「ファミリー客の親たちは、リゾナーレに滞在している間、本当にくつろいだ時間 、楽しい時間を過ごしていると言えるのだろうか」
P.147
星野はメンバーが自分たちでコンセプトを考えるための手助け役に徹していた。「こういうコンセプトで行け」と指示することはなかった。「こんなふうにしろ」と命じることともなかった。あくまで議論の主役となって考えるのは、リゾナーレのスタッフ自身だった。
旧経営陣のときは、上から命令され、それに従うだけだった。仕事はやりがいのないものだった。それが星野リゾートになった途端、『自分たちでコンセプトを作ろう』と、大きく変わった。
サービス業には「ニッパチの法則」がある。これは「2割のリピート客が、実は8割の利益を生み出す」という収益構造を意味する。リピーターは何度も利用してくれるだけではなく、知り合いなどを連れてきてくれることがある。関連するほかの施設を利用してくれることもある。それだけに星野社長もリピート客を増やすことにこだわっている。
星野は「同じリゾートに再び訪れてもらうのは、それだけ難しい。だからこそ、リピートしてもらえるように顧客満足度を高めることが必要だ。それだけ顧客満足度を上げるのは大切なことだ」と語った。
「青森屋のスタッフが、自分たちの取り組みに自信を持ってほしいと思った。企業にとって目標達成は大事だが、それにこだわりすぎないほうがいいときがある。今回はプロセスを重視し、『ここまで来たのだから、出そう』と決めた」
基本的な方向が定まると、具体的なサービスの中身はスタッフに任せる。それが星野のやり方だ。「現場を知るスタッフが、『お客様に喜んでいただきたい』と思うようになったとき、大きな力が生まれる。その力にはどんな専門家も勝てない」と考えるからだ。
「裏方」を自認していたゴンドラ担当の7人の取り組みが、トマムばかりか、北海道の新しい魅力を掘り起こした。星野はその理由を「トマムのスタッフが、顧客思考になったからこそ、実現できた」と強調する。
星野リゾートの旅館・ホテルでは毎月、各部門の現状や課題を議論する「戦況報告会」を開き、丸一日かけて話し合う。トマムの報告会には、星野も毎回、姿を見せた。
お客様からサービスに関する相談を受けると、トマムのスタッフはそれまで「会社として都合の悪いことは基本的にお断りする」ことにしていた。しかし、星野は「お客様の満足を考えて動こう」「どうしたらお客様の満足度を上げられるかという視点から考えよう」と強調した。
コンセプトを明確に定めたうえで、それに合わせた詳細なサービスメニューを組み立て、顧客満足度を高める。サービスの評価を高めることでリピーターを増やし、稼働率を上げる。同時に、業務の進め方を見直し、ムダを取り除く。こうして収益性を高め、早期の黒字化を実現する。
経営幹部の雇用において大切なのは、指導者（リーダー）と管理者（マネージャ）の違いを見極めることだ。たとえば、銀行の支店長には、マネージャとしてリスクの回避能力が求められる（上層部の承諾なしに貸付を行ったりはしない）。マネージャは短期的な視野に立ち、与えられた戦略計画をひたすら実行し、現状の維持に努める。かたやリーダーはリスクを負い、長期的な視点に立ち、戦略計画を練り、変化を促す。 ― 230ページ
上官の「突撃！」のかけ声に疑問も持たず塹壕から飛び出す歩兵のような人たちは、私たちは雇っていない。指示に従うだけの働き蜂はいらない。ほしいのは、おかしいと思った判断について問い質すことのできる従業員だ。 しかし、ひとたびある判断を受け入れて、正しいと認めたなら、鬼のように働いて最高の品質のものをーそれがシャツであれ、カタログであれ、店舗ディスプレイであれ、コンピュータプログラムであれー生み出す従業員だ。 ― 228ページ
私たちは大企業になることには興味がない。優良企業になりたいのであり、小さな優良企業のほうが、大きな優良企業よりも実現しやすい。 ― 213ページ
ロイヤルカスタマーに販売することが最も利益に結びつくことを、私たちは知っている。ロイヤルカスタマーにはほとんど販売努力をしなくても新製品を購入してくれるし、友人たちに宣伝してくれる。ロイヤルカスタマーに製品を一つ販売することは、ほかの顧客に一つ販売するのに比べて収益上、六倍から八倍の意味を持つ。 ― 211ページ
世界一のクライミング道具を作る鍛冶屋が起源であること。そこで働いていた自由思想の自立したクライマーやサーファーたちの信条、考え方、価値観が、パタゴニア文化の基礎をなしているーそしてその文化から、一つのイメージが生じた。実際に使う人々によって作られた、妥協のない本物かつ高品質の製品、というイメージだ。 ― 193ページ
品揃えにこれを少し、あれを少しと加えていった結果、こうした店は非専門店に変わってしまいました。アウトドアショップの平均的な顧客が、平均的な好みと平均的な心理の持ち主であるなら、問題はないかもしれません。しかし実際は、お金はあっても自由時間はさほどない賢明な人たちが中心です。 ― 189ページ
変化に抵抗するのではなく、変化を進んで取り入れる気構えだ。深い考えもなく変化に飛びついたり、新しいアイデアの相対的な利点を秤に掛けたりするのではなく、絶えず目を配りさえすればもっと新しい方法が見つかるはずだという姿勢で臨まなくてはならない。 ― 166ページ
格安スーパー向けショーツを縫っていた契約業者が、パタゴニアの仕事を請け負っても、ビジネス的に何の得にもならない。こうした最低価格ベースで仕事をする縫製業者は、私たちの求める技術を持つ縫製工を雇ったり、進んで作業環境や環境基準などの視察を受け入れたりはしないものだ。 ― 159ページ
「同時進行」と呼んで、組み立てライン製造の対局に位置づけた。後者の場合、一工程の責任が段階的に次の工程に引き渡されるのに対し、コンカレント手法ではデザインの最初の段階から全員が参加する。 ― 157ページ
真のグローバル企業になるためには、現地の人々の好みに合わせてデザインし、機能性やサイズや色を適応させなくてはならない。私たちは今後、現地での生産を増やし、中央集約的な生産を減らしていくつもりだ。 ― 133ページ
発明にはときに三十年もの歳月がかかるのに、すでにあるアイデアをもとに生まれた確信はといえば、わずか数年、ことによると数ヶ月足らずで千にのぼる。つまり革新は、すでに出発点として既存の製品のアイデアなりデザインなりがあるため、はるかに短い期間で達成できるのだ。 ― 129ページ
同じ価値観に従って行動し、各部門の理念を知ることで、私たちは共通の目的に向かって一つにまとまり、効率性を高め、意思疎通の不足から生じる混乱を避けてきた。 ― 110ページ
そして経営と持続可能性の模範として目を向けるべき対象は、アメリカ経済界ではなく、「イロコイ族」とその「七世代計画」であること。 イロコイ族は、意思決定の過程において七世代先の子孫のことを常に考慮する。パタゴニアが今回の危機を乗り切れたら、あらゆる意思決定を百年先までビジネスを続けるという前提で下さなくてはならない。それほどの長期間にわたって維持できる速度で、成長を続けていくのだ。 ― 101ページ
たとえば弓道では、目的ー的を射ることーを頭から消しさり、代わりに矢を放つ動作の一つ一つに精神を集中する。構えの姿勢をとり、手を後ろへもっていき、矢筒から滑らかに矢を引き抜いたら弦にあて、呼吸を整えて、矢が自ずから飛んでいくままにする。 各動作をすべて完璧に身につければ、いやでも矢は的の中央を射るはずだ。 ― 101ページ
私はクライマーであり、サーファー、カヤッカー、スキーヤーであり、そして鍛冶職人だ。ただ単に、私や仲間がほしいと思う性能のいい道具や機能的なウェアの制作を楽しんでいるだけ。
仕事は毎日、楽しめなくてはならない。会社に来るときはウキウキと、階段も一段飛ばしで駈けあがるようでなくてはならない。一緒に働く友人たちには、好きな服装でいてもらう。裸足でも可。誰もがフレックスタイムで働いて、波のいいときはサーフィンを楽しみ、猛吹雪のあとはスキーでパウダーを堪能し、子供が病気になれば仕事を休んで看病する。仕事と遊びと家庭の境界線をはっきり引かないでおく。
結局、「社員をサーフィンに行かせよう」という精神は、私たちの会社の「フレックスタイム」と「ジョブシェアリング」の考え方を具現化したものにほかならない。社員が会社の外にいる以上、どこかでサボっているかも知れないからだ。しかし、経営者がいちいちそれを心配していては成り立たない。私たち経営陣は、仕事がいつも期日通りに終わり、きちんと成果をあげられることを信じているし、社員たちもその期待に応えてくれる。お互いに信頼関係があるからこそ、この言葉が機能するのだ。 ― 4ページ
プレスプレビューでは、実際に新しくコーヒーショップが開店したと勘違いして、入店しようとしたお客様も結構いらした。しかし「マスコミ関係者のみ」ということで、一般客をすべて締め出ししかなかった。そうした光景を目の当たりにして、私は居たたまれなかった。 「お店はお客様のものなのだ。それなのに・・・・」 そう考えると、不満が募った。
--出典： すべては一杯のコーヒーから
日本にはアメリカの二大ハンバーガーチェーンが進出したが、「マクドナルド」だけが大成功して、「バーガーキング」は無惨な撤退に終わっている。その理由は、バーガーキングが大手資本と組んで日本に進出を試みたのに対し、マクドナルドは「藤田商店」を率いる藤田田という当時、無名の経営者だった人物に期待したからなのだ。
--出典： すべては一杯のコーヒーから
情熱は「運」を引き寄せると書いたが、運は人が運んでくるものであると私は信じている。人は無意識に情熱の発信者に引き寄せられる。だから運も、自然と情熱を持った人間のもとに集まってくるのではなかろうか。
--出典： すべては一杯のコーヒーから
会社が成長するにしたがって、私のなかでより鮮明になっていくことがある。それは、会社とは人こそすべて、ということだ。言い換えれば、一人の力がいかに小さいかという事実を思い知らされる。
--出典： すべては一杯のコーヒーから
何でも楽しみながら経験していけば、必ずや自分にとってプラスになる。たとえ単調な仕事をしていても、常に頭を回転させ、創意工夫をしていると、自分の成長につながっているはずだからだ。自分の成長を感じ取ることができれば、すべてが楽しくなってくる。 現在、与えられた仕事がどんなものであろうと、精一杯にこなしていければ、あたたは確実に自分の目標に向かって進んでいるのである。
--出典： すべては一杯のコーヒーから
使命とは、ある日突然、天から雷のように落ちてくるものではない。ふとしたきっかけでそれを発見する幸運な人もいるが、ほとんどの人の使命は奥底に眠っているものを自分で探し出さなくてはならない。今まで自分が歩んできた人生を、足下からじっくり見直してみれば、きっとどこかにヒントが隠されているはずである。 ― 42ページ
--出典： すべては一杯のコーヒーから
GTDは正しい判断ができるように準備をするための優れたシステムではあるが、究極的には「今、私がするべき事は何か？」という問いに答えてくれる物ではない。 ― 169ページ
生産性を高めてくれるのは、「心に引っかかっている物事を取り除き、行動を起こしやすくするという考え方」であったのだ。 ― 166ページ
組織（家族も含めて）の雰囲気がそうなれば、あらゆるシステムにいい影響がある。お互いに思いやりを持って、すぐに対応し合えば、コミュニケーションはスムーズになり、意思決定の時間も短縮できる。ショートすることもなければヒューズが飛ぶこともない。 ― 133ページ
自分が今やっていることに100パーセントのエネルギーを傾けるためには、それ以外のやりかけの仕事を意識的に処理しておくことが大切なのではないだろうか？それがある限り、今集中してやろうとしていることになんらかの影響を与えるからだ。 ― 112ページ
物質的な豊かさを求めれば求めるほど、仕事に追い立てられるようになり、最後には逃げ出したくなってしまうということだ。一方、そういったこだわりをすててもっと大きな視点で自分のやりたいことに集中できれば、物質的な豊かさもあとからついてくる。 ― 109ページ
何かをもっと早く、もっとうまく、もっと大きなものにしようとして、額に汗してこれまで以上に働いても、効果はほとんどない。それよりも必要なのは視点を変えることなのだ。より高い生産性を得るための鍵は、「何に集中するか」に意識を向けることである。 ― 73ページ
そのいやな感じがどこから来るのか、じっくり考えてみて、問題がどこにあるのかをつきとめてみた。そして気がついた。クライアントが満足できる水準の仕事をするために我々が必要とするエネルギーに対して、報酬が低すぎたのである。「電話がまたかかってきたとき、嬉しいと思えるようになるには、どうすればいいのだろうか？」。そう自問してみた。 ― 64ページ
実際の緊急時以外には急がせる言葉は控えることだ。今何かしなければ最悪の事態につながるときだけ。それ以外のときにはリラックスしていればいい。 ― 173ページ
正直であることもスマートなビジネスにつながる。言葉は第一印象だ。なぜ嘘から始める必要がある？自分自身であることを恐れてはいけない。 ― 171ページ
「何かを終わらせたければ最も忙しい人に頼む」という言い回しがある。忙しい人たちを求めよう。彼らは仕事以外に生きがいがあり、いくつものことに関心を持っている。仕事が社員の人生のすべてであってはならない。特に彼らに長く働いてほいいのなら。 ― 169ページ
何にでも許可を必要とする環境は「何も自分で考えない文化」をつくる。上司対部下の構造を生み、そこに信頼関係などない。 ― 167ページ
はっきりしない方針や指示、複雑な官僚制度のために見えなくなっている才能はたくさんある。バカげた制度を取り除けば、人はすばらしい仕事をするだろう。 ― 166ページ
小さなチームの大きな利点は方針をすぐ変えられることだ。大きな会社と違い、素早く動けるのだ。だからこそ、「今日」に視点を合わせ、明日のことは明日考えればいい。そうしなければ、時間やエネルギーを起こりえない問題に注ぐことになってしまう。 ― 165ページ
文化とは行動であり、言葉ではない。 無理に文化をつくろうと考えないことだ。上等のスコッチのように、熟成には時間がかかるのだ。 ― 164ページ
文章がはっきりしているということは、考え方がはっきりとしているということである。文章家はコミュニケーションのコツもわかっている。ものごとを他人に理解しやすいようにする。他の人の立場に立って考えられる。彼らは、何をしなくていいかもわかっている。そんな能力こそ必要はずだ。 それに、最近また文章力は見直されている。今や、電話よりもメールや文章でのやりとりの方が圧倒的に多い。IMやブログでのコミュニケーションも増えている。現在、文章というのは良いアイディアを導く通過なのだ。 ― 149ページ
小さなチームでは、働いてくれる人間が必要なのであって、人に仕事を振る人間が必要なのではない。皆何かを生み出さなければならない。結果を出さないといけないのだ。 ― 146ページ
まず自分自身でやってみるまで、誰かを雇ってはいけない。まず自分で、仕事の本質を理解しよう。うまくいく仕事はどういうものか。どんな事業計画書を書くか、また面接でどんな質問をすべきかもわかるだろう。 ― 137ページ
あなた自信の言葉に興味を持ってくれる人たちを見つけるのだ。そして、地道にそれを続けよう。そのうちあなたの「一日にして成功」の話をしている人たちを見て笑える日がくるだろう。 ― 136ページ
さらに、この戦略は大きな競合他社ではなかなかできない、僕たち個人や中小企業の大きな武器なのだ。大きな起業は、スパーボウルにCMをドンと打つことができるが、あなたには無理だ。でもあなたは「教える」ことができる。大企業はノウハウや戦略を秘密にする方が利益につながると考えている。 ― 123ページ
だから観客を「つくる」のだ。話す、書く、ブログを書く、ツイッターでつぶやく、映像を作る、何でもいい。価値ある情報を共有し、ゆっくりと、だが確実に忠実な観客を獲得するのだ。何か言いたいときにも、しかるべき人たちがすでに聞いてくれている。 ― 122ページ
あなたがいつも忘れているなら、それは重要ではないというサインだ。本当に重要なものは消えてしまったりはしない。 ― 117ページ
あなたのゴールは製品があなたにとって正しいものであり続けることだ。あなたが最もそれを信じなくてはいけない。 ― 111ページ
たとえ敗北に終わったとしても、単に他を真似るのではなく、あなたが信じていることで戦うほうがいいのだ。 ― 108ページ
ひとつ上を行くかわりに、ひとつ下回るようにしてみよう。やりすぎるかわりに、やっていることが相手以下となるようにしてみよう。 ― 104ページ
そして一度大きな決断をすると、たとえそうではなかったとしても自分は正しい決断をしたと信じ続ける傾向がある。客観的ではなくなってしまうのだ。 ― 95ページ
パッケージやマーケティング戦略、値段で決めたわけではない。決め手は品質だ。彼は実際に試し、店に置かなければならないと悟った。そうしたアプローチこそ、見習うべきなのだ。 ― 59ページ
できるだけ「これについて考えよう」ではなく「これについて決断を下そう」と思うことだ。決断する姿勢を持つことだ。完璧な解決を持たず、決断して前進するのだ。 ― 56ページ
中途半端な一つものものより、とてもよくできた半分の大きさのものの方がいいに決まっている。量より質だ。 ― 52ページ
制約は見方を変えれば武器である。資源が制限されると、それでなんとかしなければならなくなる。そこには無駄の余地はなく、創造性が求められるのだ。 ― 49ページ
しかし身軽でいれば、ビジネスモデル、製品、機能一覧、マーケティング・メッセージ、なんでものすばやくかえることができる。ミスをおかしても、すぐに直せる。優先度も、製品の構成もフォーカスも変えられる。そして最も重要なことは、自分の考えを変えることができるのだ。 ― 48ページ
何とかいい仕事をしているなら、やり続けるのだ。チャンスは何度も巡ってはこない。大切なビジネスならばなおさら取り逃がさないことだ。 ― 46ページ
何か本当にしたいことがあれば、他にやることがあろうとも時間を作る。残念なことに、多くの人はそれほどではないのだ。そして彼らは時間を言い訳にして自尊心を守ろうとする。言い訳してはいけない。夢を実現するのは、完全にあなたの責任なのだ。 そのうえ完璧なタイミングは決して到来しない。いつも若すぎたり、年寄りすぎたり、忙しかったり、金がなかったり、その他いろいろだったりする。完璧なタイミングのことばかり考えても、それは絶対にやってこない。 ― 33ページ
この「自分自身の問題を解決する」アプローチでは、作り手は作るものと恋に落ちる。問題をよく知っているだけでなく、解決の価値もよく知っている。 ― 30ページ
起業家のかわりに、スターターと呼ぼう。新しいビジネスを作ったものは誰でもスターターだ。MBAも、資格も、高いスーツも、平均以上のリスクを受け入れることも必要ない。一つのアイディアと、少しの自信と、少しの勇気だけがあればいい。 ― 24ページ
小さなビジネスを目指すことに不安を抱かなくていい。持続的で、利益の出るビジネスを行っていれば、それが大きかろうと小さかろうと誇るべきことなのだ。 ― 21ページ
マーケットの状況、競合他社、顧客、経済などの手におえないたくさんの要素があるのに、計画を作っただけで、実際は制御できないものをコントロールした気になる。 ― 17ページ
彼らはフォーチューン500に売り込む必要があるという。知ったことか。僕たちはフォーチューン5000000に売っている。 ― 9ページ
「まず何よりも肝心なのは、思い切ってやり始めることである。仕事の机にすわって、心を仕事に向けるという決心が、結局一番難しいことなのだ」 「ある人たちは、始めるのにいつも何かが足りなくて、ただ準備ばかりしていて、なかなか仕事にかからない」 ― 229ページ
--出典： 「超」文章法 (中公新書)
私は、私の名を間違えて書いている郵便物やメールには、まじめに対応しないことにしている。送り手は、誠実でないか、私を軽視しているか（あるいは両方か）だからである。宛名の誤字に平気な人と一緒に仕事をすれば、あとでこちらが被害を受ける可能性が強い。 ― 201ページ
--出典： 「超」文章法 (中公新書)
多くの文章読本は、「削って削って、削りまくれ」と述べている。このアドバイスは、多くの場合に正しい。削りまくった結果何も残らないとしたら、「メッセージ」がない証拠である。 ― 163ページ
--出典： 「超」文章法 (中公新書)
一般的なエッセイや講話などでは、聖書、シェイクスピア、ゲーテは、「三大引用元」である。すべての真理は、ここに書かれてしまったのではないかと思えるほどだ。 ― 143ページ
--出典： 「超」文章法 (中公新書)
文章の書き出しは、読書獲得のために大変重要である。脱兎文、ポーリンのクリフハンギング、竜頭文などの手法がある。タイトルも重要だ。文章を言い訳で始めてはならない。 文章の終わりは重要である。最後から読む人もいるからだ。 ― 114ページ
--出典： 「超」文章法 (中公新書)
上司の中には「楽しそうに働くなんて、けしからん」という古い考えの人がいるかもしれません。そういう人は、人間はつらければつらいほど成長するという「根性論」を信じているのかもしれません。
でも、大丈夫。そんな古い考えの人は、次第にいなくなります。「楽しく働くほど成長する」という考え方が主流になってきます。
断言します。これからは、カヤックのように面白く働くことにこだわる会社や個人が増えてきます。
でも、大丈夫。そんな古い考えの人は、次第にいなくなります。「楽しく働くほど成長する」という考え方が主流になってきます。
断言します。これからは、カヤックのように面白く働くことにこだわる会社や個人が増えてきます。
--出典： アイデアは考えるな。
人が人を嫌いになるのは、精神分析の考え方では、自分自身が持っている自分の嫌いなところ（影の部分）をその人が持っているからなのだそうです。
ということは、自分が認めてない人の話も素直に聞くことができれば、人生において重要なヒントが得られるはずです。
ということは、自分が認めてない人の話も素直に聞くことができれば、人生において重要なヒントが得られるはずです。
--出典： アイデアは考えるな。
「できない」のではなく「やっていない」だけなのです。
たいていのことはそうです。問題は、「できない」のではなく「やっていいない」のです。
この言葉を唱えながら、まずは思い切って行動してみることをお勧めします。
たいていのことはそうです。問題は、「できない」のではなく「やっていいない」のです。
この言葉を唱えながら、まずは思い切って行動してみることをお勧めします。
--出典： アイデアは考えるな。
「いろんな仕事の依頼を受けるのですが、最初の打ち合わせの1時間でいいアイデアが生まれるかどうかを、仕事を引き受けるかどうかの判断基準にすることがある」
これは僕も同じです。あらかじめ決めた制限時間の中でいいアイデアが出たということは、その仕事は僕がやるという運命であり、そうでない場合は縁が無かったと思ってあきらめるのです。
これは僕も同じです。あらかじめ決めた制限時間の中でいいアイデアが出たということは、その仕事は僕がやるという運命であり、そうでない場合は縁が無かったと思ってあきらめるのです。
--出典： アイデアは考えるな。
X理論は、人間は努力を敬遠し、金銭と安全のためだけに働くので管理が必要だ、という前提に立つ。Y理論は、仕事は人間にとって遊びや休息と同じくらい自然で、自発性や創造性は誰にでも備わり、本気で目標を目指すなら人は責任も求めるはずだ、という前提に立っている。
かの昔にソクラテスが語った、真に自由な人間とは自制が及ぶ範囲においてのみ自由だ、という言葉はパラドックスのように聞こえる。自分自身を統制できない者は、自分たちを支配してくれる支配者を見つけなくてはならない。
人間は単に、目の前のニンジンを追いかけて走るだけの馬とは違うと私たちは知っている。子どもたちと一緒に時間を過ごしたり、自分が最高に輝いている姿を思い起こせば、受け身で命令に従うだけの従順な姿勢が人間の本来の姿ではないとわかる。人間は本来、活発に積極的に活動するようにできている。人生で最も豊かな経験は、他人からの承認を声高に求めているときではない。自分の内なる声に耳を傾けて、意義あることに取り組んでいるとき、それに没頭（フロー）しているとき、大きな目的のためその活動に従事しているときだ、と私たちは知っている。
高い目標を掲げて達成する人が、不安や憂鬱に取りつかれる理由の一つとしては、良好な人間関係の欠如が挙げられる。金儲けや自分のことに精一杯で、愛情や配慮、思いやり、共感など、本当に大切なことにかける余裕が人生にはないのだ。
仕事とは関連性のない『遊び』だけを楽しめて、人生で取り組む真剣な仕事を耐えがたい重荷として耐えなくてはならない、と信じる理由はもはや存在しない。仕事と遊びの境界が人為的なものだと気づけば、問題の本質を掌握し、もっと生きがいのある人生の創造という難題に取りかかれる
懸命な努力の重要性は理解されやすいが、目標を変えずにたゆまず時間をかけて努力を続けることの重要性は、あまり認められていない…どの分野においても、高い目標を成し遂げるには、才能と同じくらい根気と根性が重要となる
「かつては天賦の才だと思われていた多くの素質が、実は、少なくとも一〇年間厳しい訓練の結果であると判明した」。スポーツでも音楽でもビジネスでも、マスタリーには長期間にわたる努力が必要とされる。
従業員の"しなくてはならない"ことと"できる"ことが一致しないと、職場で要求不満が起こりやすい。課せられた業務が個人の能力を超えると、不安が生まれる。能力以下の業務を課せられれば、退屈になる。だが、能力と業務がぴったり一致した場合には、素晴らしい結果が生まれる。これがフローの本質である。
すばらしいデザインを生み出すために必要な五つの信条を、簡潔に説明したことがある。その中の一つに、「自分の作ろうとするものは自分が決める」とある。
「十分な給与を払わなければ、社員は会社から離れていきます。しかし、それにもまして、金銭は人に意欲を与える要因ではないのです。お金よりも重要なのは、このようにクリエイティブな人を引きつける仕組みなのです。」
二一世紀は、「優れたマネジメント」など求めていない。マネジメントするのではなく、子どもの頃にあった人間の先天的な能力、すなわち「自己決定」の復活が必要なのである。
報酬に集中するあまり、新しい解決策が視野に入らなかったからだ。これまで見てきたように報酬は志向の"幅"を狭める傾向がある。さらに外発的動機づけｰｰとくに、具体的な[交換条件つき]の動機づけ--も、思考を萎縮させる恐れがある。遠くにある者が目に入らなくなり、すぐ目の前にあるものしか見えなくなる。
人間は本来「自立性を発揮し、自己決定し、お互いにつながりたいという欲求」を備えている。その欲求が解き放れたとき、人は多くを達成し、いっそう豊かな人生を送ることができる
内発的動機づけーーその活動に興味を引かれ、やりがいを感じ、夢中になれるからその活動をしたい、という原動力ーーが、高いレベルの創造性を発揮させるためにはきわめて重要である。
絵画にしろ彫刻にしろ、外的な報酬ではなく活動そのものに喜びを追い求めた芸術家のほうが、社会的に認められる芸術を生み出してきた。結果として、外的な報酬の追求を動機としなかった者ほど、外的な報酬を（障害では）得たことになる。
いつものいうわけではありませんが、他人のために作品を制作しているときには、喜びを感じるよりも、「仕事」をしていると感じることが多くなります。自分のために制作しているときは、創作に純粋な喜びを感じて、時間が経つのも気づかずに夜通しでも取り組んでいられます。注文作品は、自分を抑えなくてはなりません ｰ クライアントの希望に沿うように，気を配る必要があるからです。
報酬には本来、焦点を狭める性質が備わっている。解決への道筋がはっきりしている場合には、この性質は役立つ。前方を見すえ、全速力で走るには有効だろう。だが、「交換条件つき」の動機づけは、ロウソクの問題のように発想が問われる課題には、まったく向いていない。この実験結果からもわかるように、広い視野で考えれば、見慣れたものに新たな用途を見つけられたかもしれないのに、報酬により焦点が絞られたせいで功を焦ってそれができなかったのである。
人は、他人の意欲をかき立てて行動を促し、そこから利益を得ようとして報酬を用いるが、かえって活動に対する内発的動機づけを失わせるという、意図せぬ隠された代償を払う場合が多い
数学の勉強をさせようとして、問題集を一ページ追えるごとにお小遣いを与えたとしよう。するとその子はほぼ確実に、短い間なら熱心に勉強するが、長い目で見れば数学そのものへの興味を失う。
ウェブ進化の初期に現れた新しいタイプのリーダーたちに共通するのは、「自分が好きなこと」「自分に向いたこと」「自分がやりたいこと」を対象に「勤勉の継続」が自然にできる人たちであった。強いられて行う「勤勉の継続」とは決定的に違って、志向性と自発性と能動性がすべての始まりだから、彼ら彼女らにとって、勤勉は苦しみではなく楽しみなのである。
一流のエンジニアは、すべての情報が開示されたときに最高の意思決定ができる。普通の会社にはそんな環境は存在しない。でもグーグルだけはどんなに大きくなったってそういう環境を維持したい。
「時間の使い方の優先順位」を変えるにはまず「やめることを先に決める」ことである。それも自分にとってかなり重要な何かを「やめること」が大切だ。お正月の「今年の抱負」がたいていは実現できないのは「やめること」を決めずに、ただでも忙しい日常に「やること」を足そうとするからである。時間は有限なのだ。精神だけで新しいことはできない。
自分の志向性を探索することは、膨大な雑音を払いのけて、自分と波長の合う信号を探すことだ。けなす対象は自分にとっての雑音にすぎない。それに関わりを批判したり粗探ししている時間はもったいない。
「けものみち」では「働き者」対「怠け者」が軸となる。「けものみち」で「頭がよければいいだろう」というのは通用しない。何かを知っている、何かを記録しているというタイプの頭のよさは、あまり重要ではなくなるからだ。
「Only the Paranoid Survive」～「病的なまでに心配性な人だけが生き残れる」。そのくらいの緊張感で事に処するものだけが、厳しい競争を生き残ることができるという意味だ。
人からどう見えるとか、他人と比較してどうこうという相対的基準に左右されるのではなく、自分を信じ、好きを貫く人生を送ること。本当の幸福とは、そういう心の在りようにこそあると思う。
これまでの日本社会では、「自分は何が好きなのか、自分という固有の存在が何を志向しているのか」を自らに問わず、「目の前にあるすべきことに情熱を注ぐこと」ができる人のほうが生きやすかった。
学者や芸術家の世界で超一流の仕事をする人たちは皆、自らの志向性を早い時期に発見し、自らの志向性と波長のぴったり合った対象へ深い愛情を持ち、対象に没頭し、長期にわたり自分の時間を惜しみなく投じ、勤勉なコミットメントを続けるという資質を共通に有している。
だから、グーグルは「知と情報をあまねく流通させることで個の自由を徹底的に追求する新しい文明」の尖兵としての役割を果たそうとする。個人がより自由になるために、情報という新しい強力な武器を与えようとしているわけだ。
テクノロジーこそが反中央・反権威の個をエンパワーするもので、その力を起爆剤に現状を破壊しフロンティアを切り拓くという考え方である。各個人の自由を最大限尊重すべきだとし国家や体制に縛られるのを嫌うリバタリアン的な考え方と、カリフォルニア的なテクノロジー至上主義（個の力を強めるパーソナルテクノロジーや管理されないネットの自由を信棒する）が結びついた考え方である。
社会に問題があるのは誰かのせいだと考えず、たとえば政府だってこういう大変化の前では無力だと割り切り「自助の精神」で事に処することである。変化に適応しやすいのは大組織より個だ。個が「緊張感を持って生きる」べく頭を切り替え、ネット世界に向き合ってその可能性を追求すれば、驚異はチャンスに変わる。
人は誰しも「好きなこと」「やりたいこと」に熱中、没頭しているときは、時が経つのを忘れるほどの充実感が得られ、自分に「向いたこと」だからこそ長く一つのことを続けられる。継続が力となり、競争力になる。
「できるから」ではなく「好きだから」出なくては長続きしない。だからこそ、対象をどれだけ愛せるか、どれだけ「好き」なのかという「好きということのすさまじさ」の度合いが競争力の源泉になる。
アントレプレナーシップの真髄とは、「自分の頭で考え続け、どんなことがあっても絶対にあきらめない」ということに尽きるのだ。「勝った者」とは「勝つまでやった者」なのである。
人はさまざまな行動をするが、人にせき立てられたり、自分で危機感を覚えたりしてやむなくやるケースがほとんどだ。これでは達成感は得られないし、仕事がうまくやれているという気持ちにもならないだろう。私たちが望んでいるのは、まさにこの逆である。
--出典： はじめてのGTD ストレスフリーの整理術
社員のストレスの減員について調査した。するともっとも多かった不満は、「チームリーダーが最初に決めるべきことを決めておかなかったせいで、終了間際にやらないといけないことが次々にでてきてしまうこと」だったそうだ。
--出典： はじめてのGTD ストレスフリーの整理術
こうすることで相手のしていることを中断せずに済むうえ、お互いが自由になって相手を暖かく受け入れられるようになる。システムに預けるべきことをきちんと預けることで、余計なことに気をわずらわされなくなるのだ。
--出典： はじめてのGTD ストレスフリーの整理術
昔は人に認めてもらいたくて、多くの約束を自分に課していた。しかし、約束を守れなかったときの代償がわかってくるにつれ、どの約束をすべきかを意識して選ぶようになった。私が指導したある保険会社の幹部は、GTDを身につけたことで次のメリットあったといっている。「以前は、どれだけの負担になるかも考えず、誰にでも二つ返事をしていました。今はやるべきことのすべてが明らかになっているので、できないことはできないとはっきり言えます。嫌な顔をされそうなものですが、みんなむしろ潔いと思ってくれるみたいですね」
--出典： はじめてのGTD ストレスフリーの整理術
ボトムアップがうまくいく最大の理由は、現実に関して頭の中が整理され、自分にとってより大きな意義のある目標や、漠然とした将来像について考えやすくなるからである。
--出典： はじめてのGTD ストレスフリーの整理術
実際のところ、多くの人にストレスとパフォーマンスの低下をもたらしているのが、これらの、”予定外のこと”なのだ。自分がやるべきことをすべて把握しており、何をしなくていいかについて安心していれば、”予定外のこと”についても的確な判断を下すことができる。そうした状態であれば”予定外のこと”も、ストレスではなくて、新たな創造性を発揮できる”機会”としてとらえることができると知るべきだろう。
--出典： はじめてのGTD ストレスフリーの整理術
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