liblar-ユーザー-Kotaro Enbutsuのライブラリ-引用のみ

P.107

　回答を与えることが尊ばれるビジネスの世界で、プロトタイピングはある意味、本能に反するアプローチだ。プロトタイピングの重要な特質は、実行のために考えるのではなく、考えるために実行するところにある。発見は何もない真空中では行われない。どんなに不完全に見えたとしても、「まずやってみる」ことが創造性を解放する。

--出典：小さく賭けろ！―世界を変えた人と組織の成功の秘密

2012/05/07 17:53

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P.74

　ピクサーは現存する会社の中で「常に学び続ける」ことがもっとも徹底されている例だろう。これほど成功した会社であるのに、おごることなく徹底して自己改革ができることを何度も証明している。これは成功にあぐらをかきがちな人間の本性に対して、キャットムルが長時間徹底して「自分たちはまだ何も知らないのだ。常に新しい問題を発見し、挑戦し続けねばならない」と鼓舞してきたことの成果だ。これこそ「成長志向のマインドセット」の生きた例である。

--出典：小さく賭けろ！―世界を変えた人と組織の成功の秘密

2012/05/07 17:46

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P.58

　シリコンバレー文化の本質的部分には、何をなすべきか学ぶために、進んで失敗を犯そうとするエートス（精神）が存在する。サン・マイクロシステムズの共同創立者、ビノッド・コースラがこの点を雄弁に要約している。
「最後まで諦めずにあっちこっちつまずいて、失敗し続けるのが大切なんだ。ありとあらゆる失敗をして最後に残ったのが、正しいやり方。そこで初めて成功できる。どういうわけか起業家にとって成功する正しいやり方は、いつも最後に発見される。最後にそれにたどりついてみると、『なんだ、わかり切ったことだったじゃないか』といつも思うのだ」

--出典：小さく賭けろ！―世界を変えた人と組織の成功の秘密

2012/04/15 23:00

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P.26

「小さな賭け」の原則とは──

●実験する──試行によって学ぶ。素早く行動し、素早く失敗して教訓を引き出す。実験によってプロトタイプを開発し、洞察を深める。問題を明確化し、創造的なアイデアを生む。ベートーベンが新しいロマン派音楽のスタイルを生み出した過程を考えよ。

●遊ぶ──即興とユーモアにあふれた遊びの雰囲気はわれわれの心をリラックスさせ、心の束縛を解く。これによって、創造的なアイデアを窒息させる焦りによる早すぎる判断を防止する。

●没頭する──安心なアイデアや洞察を得るために外界に飛び出して、全身で環境に浸る。人々の行動の動機となる欲望にまで踏み込んで、世界のものごとはどう動いているかを深いレベルで理解する。

●明確化する──こうして吸収した情報に基づく洞察を利用して、問題を再定義する。問題を十分理解しないうちに解決を急いではならない。グーグルの創立者たちは、図書館での検索アルゴリズムを開発しているうちに、これがもっと広汎な問題の解決に適用できることを発見した。

●出直す──より大きな問題を発見するには、柔軟でなければならない。小さな勝利をきっかけに、思いがけない解決に導くような問題の見直しのチャンスが訪れることがある。あらゆる機会を利用せよ。

●繰り返す──何度も繰り返し問題に取り組み、テストを重ねるうちに知らず知らずに優れた知識、経験、洞察が蓄積されていく。クリス・ロックが演し物を完成させる長いプロセスを見習え。

--出典：小さく賭けろ！―世界を変えた人と組織の成功の秘密

2012/04/14 15:51

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P.48

　ビジョンとは、「創業者や経営者が考える企業の理想の姿」、平たく言えば「将来的にどんな企業になりたいかを言葉で表したもの」だ。
　ビジネスモデルが比較的短期的な「儲ける仕組み」を表すのに対し、ビジョンは組織として到達したい具体的なゴールを示す。「○○年には、アジアナンバーワンの△△企業となる」「××年後には、売上高□□円を実現し、同時に業界最高の顧客満足を獲得する」といったものである。
　ここからもわかるように、ビジョンは、経営理念のように創業から一貫して流れている哲学や価値観とも異なる。ビジョンはその次代に合わせて変化していく、より具体的な目標であり、第 2 章で解説する戦略とも強い関係を持つ。
　例えば小田急は、「小田急グループは、お客様の『かけがえのない時間（とき）』と『ゆたかなくらし』の実現に貢献します」との経営理念の下、グループとしてのあるべき将来像や各社の使命・役割を示したグループの事業ビジョン「Value Up 小田急」を策定している。

--出典：グロービスMBA事業開発マネジメント

2012/04/15 23:15

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P.34

　創造的な事業アイデアは、物事を粘り強く、深く考える中から生まれてくるものだ。粘り強く深く考えるからこそ、"新しい事実" とそれまでに考えてきたことが化学反応を起こし、誰も思いつかなかったようなアイデアが生まれるとも言える。
　新たなビジネスを立ち上げ、成功した人たちに共通しているのは、「その分野について、最も深く、最もしつこく考えた」ということであると言っても過言ではない。「考え抜く」姿勢が不可欠なのである。
　カギとなるのは、「だから何が言えるか（So What？）」と「ほかにはないか」の質問を繰り返すことである。

--出典：グロービスMBA事業開発マネジメント

2012/04/15 23:10

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P.15

　カルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）は、レンタルビデオショップのフランチャイズチェーン「TSUTAYA」を統括する本部である。その統括店舗数は 2009 年 12 月時点で約 1400 店舗と、国内最大規模となっている。CCC は当初、自らの事業のコンセプトを「若者が自己実現を達成するための情報を、映画や音楽のレンタルというメディアを通して提供すること」と位置付けた。
　これは、CCC が創業した 1980 年代当時には、モノを手にすることで満足した団塊の世代よりも前の世代の考え方がもはや過去のものとなり、これからの若者は「モノを使って何をするのか、どのような生き方をするのか」という考えを持とうのではないかと、創業者の増田宗昭（現 CCC 社長兼 CEO）が分析したからである。そして、単に「モノを貸してレンタル料を得る」というそれまでのレンタルサービスを超えた事業を目指したのだという。
　増田は、自社を「流通業」でなく「企画会社」としてとらえており、「世界一の企画会社になること」を自らに課した。情報新時代においてそれは、ビデオ、CD、書籍などの若者の文化（＝カルチュア）を提供し、いつでも（深夜でも）、誰でも、手軽に入れる場（＝コンビニエンス）を会員制（＝クラブ）で運営する店舗の企画である。また、増田には、レンタル業というものは実は非常に収益性の高い金融業である（1 日で 10% の利益を生む）という発送があった。
　そして 83 年、32 歳になった増田は、わずか 3 名で独立創業した。場所は大阪府枚方市の枚方駅前ビル。店名は「蔦屋書店」とした。老舗のイメージをつくるためできるだけ難しく、しかし多くの人が読める字にしようということで、「蔦」の字を選んだ。また、あえて「書店」と名付けたのは、店のコンセプトがレンタルビデオショップでもレンタルレコード屋でもなく、全国に 3 万店ほど存在し、文化情報の発信基地である「書店」の新形態であることをアピールするためであった。

--出典：グロービスMBA事業開発マネジメント

2012/03/23 16:20

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P.53

　言語習得に最も必要なのは、その言語への愛。好きになれば熱中でき、その "言語脳" を作りやすい。そして、好きになる方法は 1 つではない。TOEIC が苦手でも、洋画を見るなら苦にならないかもしれない。プレゼン英語はダメでも、サッカーについてなら話せるかもしれない。自分に合った勉強法は必ずあるんです。

--出典：日経ビジネス Associe (アソシエ) 2012年 04月号 [雑誌]

2012/03/15 22:04

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P.104

　つまり、非ルーチンで創造的な仕事への報酬を、「思いがけない」予期せぬ報酬に制限すれば危険水域に入り込むおそれは少ないということだ。さらに、次の「二つのガイドライン」に従えば、もっと効果的に実践できるだろう。
　一つは、具体的でない報酬を検討することだ。賞賛やポジティブなフィードバックは、金銭や商品よりもずっと害が少ない。デシの当初の実験や、それ以降の調査に関する分析から、「ポジティブなフィードバックは、内発的動機づけを高める効果がある」と判明している。したがって、デザインチームが人目をひくポスターを制作したら、オフィスへ足を運び、こう伝えればいいだろう。「すごいじゃないか！今回のポスターの出来は実に素晴らしいよ。イベントの集客に大きな役割を果たすにちがいない。ご苦労さま。ありがとう」。取るに足らない、単純な言葉に聞こえるかもしれないが、大きな効果があるはずだ。
　二つ目は、有効な情報を与えることだ。外発的な動機づけは、創造性を損ないかねないものの、「情報（※ 注：ルビはフィードバック）や可能性を与える動機づけは、（創造性に）好影響をもたらす」と、アマビルは気づいた。戦場では、誰もが自分の仕事ぶりに対する評価を知りたいと思っているものだ。だがその情報が、無言のうちに相手の行為を操作しようと意図したものではない場合に限る。だから、デザインチームにこう言ってはいけない。「ポスターの出来は素晴らしかった。まさにわたしが依頼したとおりに仕上げてくれた」。代わりに、彼らの仕事に関する有意義な情報を与える。具体的なこと（たとえば「色使いがよかった」）にフィードバックの焦点を合わせるほど、また、特定の結果を達成したことよりも、努力（「あれはたいへんだったんじゃない？」）や構想（「あの構図にはしびれたね！」）に関する賞賛が多いほど、効果的になる。
　要するに、クリエイティブで右脳的な、ヒューリスティックな仕事に対して「条件つき」の報酬を与えると、あなたの立場がおぼつかなくなる。結果に対する「思いがけない」報酬を用いるほうがよい。賞賛やフィードバック、有益な情報を与えるのなら、なおさらよい（このアプローチを視覚的に描いた、次ページのフローチャートを参照してほしい）。

--出典：モチベーション3．0　持続する「やる気！」をいかに引き出すか

2012/03/19 13:01

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P.92

問題を解いたらお小遣いを与えられる子どもは、簡単な問題を選択しがちになり、学習効果が上がらない。短期的な達成に報酬を与えれば、長期的な学習能力の向上は考慮されなくなるのである。
　外的な報酬が重要視される環境では、多くの人は報酬が得られる局面までしか働かない。それ以上は働かなくなる。たとえば本を三冊読めば商品がもらえるのなら、多くの生徒は四冊目の本を手に取りはしないだろう。ましてや、生涯にわたる読書の習慣など身につくはずがないーちょうど、四半期の業績目標を達成した幹部が、それ以上の利益追求に興味を失い、会社の長期的な健全性についてじっくり考えたりはしないように。

--出典：モチベーション3．0　持続する「やる気！」をいかに引き出すか

2012/03/19 12:46

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P.88

お小遣いで釣って息子にゴミを捨てさせるーするとほぼ確実に、その子はもう二度と、お小遣いなしではゴミを出さなくなるだろう。最初の金額のもたらした興奮が冷めてきたら、相手を従わせるために、やがてその額を増やさざるをえなくなる。

--出典：モチベーション3．0　持続する「やる気！」をいかに引き出すか

2012/03/19 12:40

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P.83

　外的な数値だけを重要な目標とし、それに報酬をリンクしたときに問題となるのは、たとえ倫理にもとる道であっても、そこへいたる最短ルートを選ぶ者が現れる、という点だ。
　現代生活につきもののスキャンダルや不正行為の大半は、この「近道」が関連している。企業役員は業績手当を得るために、四半期所得の数字を調整する。中等学校のカウンセラーは、最上級生が大学に入学できるように、生徒の成績証明書を改ざんする。アスリートは、記録を伸ばすために、そして高額な業績手当を得るために、ステロイドを注射する。
　こうしたアプローチを、内発的動機づけによる行動と比較してほしい。得られる報酬がその活動自体ー学びを深める、顧客を喜ばせる、ベストを尽くすーであるとき、安楽な近道は存在しない。目的地に達するには、王道を行くしかない。ある意味、倫理に反した行動はとれない。不利益を被るのは競争相手ではなく、最終的には自分自身だからだ。

--出典：モチベーション3．0　持続する「やる気！」をいかに引き出すか

2012/03/19 12:38

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P.68

　数学の勉強をさせようとして、問題集を一ページ終えるごとにお小遣いを与えたとしよう。するとその子はほぼ確実に、短い間なら熱心に勉強するが、長い目で見れば数学そのものへの興味を失う。仕事に情熱を燃やす工業デザイナーに、もっとよい成果を期待して、製品がヒットすれば報酬を与えると約束する。当面の間、彼はきっと我を忘れるほど仕事に没頭するはずだ。だが、やがて長期的には仕事に対する興味を失うだろう。行動科学の有力な教科書にあるように、「人は、他人の意欲をかき立てて行動を促し、そこから利益を得ようとして報酬を用いるが、かえって活動に対する内発的動機づけを失わせるという、意図せぬ隠された代償を払う場合が多い」。
　これは、社会科学の分野において、もっとも揺るぎない発見であり、同時に、もっともないがしろにされている発見でもある。

--出典：モチベーション3．0　持続する「やる気！」をいかに引き出すか

2012/03/15 21:52

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P.28

　準備は 3 つのプロセスの中で最も重要なパートです。時間がないと適当に済ませてしまいがちですが、重要なので時間をじっくりかけるべきです。

　いつも忙しくしている人へのアドバイスは、まずは慌ただしい気持ちを落ち着かせること。道教の教えに「流れる水に自分の姿を映すことはできない。姿を映すことができるのは静かな水面だけである」という言葉がありますが、プレゼンにも同じことが言えます。慌ただしい気持ちでは、物事を見極められず、アイデアも出てこないのです。
　一流の科学者やクリエーターも似たようなことを言っています。アイデアを考えるのに、一人になれる "孤独の砦" のような場を持つべきだと。ジャズやクラシック音楽を聴く人もいるでしょう。一人になり、心を落ち着かせて考える。そういう時にこそ素晴らしいひらめきが生まれるのです。

　映画「モンティ・パイソン」の俳優や脚本などを手がけたクリエーティブなジョン・クリーズ氏ですら、アイデアはどこから生まれるか分からないと言っています。ただ、少なくとも「パソコンからはアイデアは生まれない」と言っています。この彼の言葉には、注意深く耳を傾けるべきです。

--出典：ガー・レイノルズ　シンプルプレゼン

2011/11/19 23:54

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P.25

　日本の食習慣を表し、私の好きな言葉に "腹八分" があります。腹八分は、日本人が考えだした素晴らしい概念だと思います。米国人にはこの考え方がないので食べ過ぎて太ってしまい、薬をのまないといけなくなります（笑）。
　腹八分のポイントは、食べ物を残すということはなく、適量を食べるということです。適量を食べるためには、己を抑制して、必要なものだけを絞り込む必要があります。この絞り込むという考え方はシンプルプレゼンの根幹を成します。さらにプレゼンは制限時間より少し早く終えるなど、腹八分の考え方は様々な場面で適用できるのです。

--出典：ガー・レイノルズ　シンプルプレゼン

2011/11/19 23:47

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P.23

プレゼンの途中に原稿を忘れて「何だっけ？」と、上を向いてしまう人がいますが、あれはいけません。プレゼンの内容は暗記するのではなく、自分の中に取り入れて、心で感じることが大切なのです。

--出典：ガー・レイノルズ　シンプルプレゼン

2011/11/19 23:43

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P.20

「パワーポイントによる死」

箇条書きを多用した複雑なスライドを用いたプレゼンのことを「パワーポイントよる死」と言います。あなたはパワーポイントによる死を経験したことはありますか？あるいは招いたことはありますか？多くの人はあるでしょう。世界的に有名な脳科学者のジョン・メディナ博士は、著書『ブレイン・ルール』（NHK 出版）の中で、パワーポイントによるプレゼンはやめようと主張しています。なぜかと言えば、多くの場合は左ページの写真のような悲惨な状態を招くからです。

「いや、そんなことはない。自分が聴衆の時は真面目に聞いているし、自分が話した時も聴衆は素晴らしいと言ってくれた」と言う人もいるかもしれません。本当にそうでしょうか？
　左ページ下にある 2 枚の写真は、どことは言いませんが、典型的なプレゼンの風景を撮ったスナップです。スクリーンははるか前方にあり、後ろの席からはスライドの文字が読めません（写真 A）。それにもかかわらず、長時間に及ぶプレゼンが終わると、徴収は「素晴らしい内容だった」と言っていました。しかし、そんなはずがあるわけがありません。その証拠に、私の隣にいた人たちを撮った写真（B）を見てください。眠っていますよ（笑）。

--出典：ガー・レイノルズ　シンプルプレゼン

2011/11/19 22:50

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P.120 〜 121

　満たすための 8 時間があるから、私たちは 8 時間を満たしている。もし 15 時間あったら、15 時間を満たすだろう。もし、緊急事態が発生して、2 時間以内に仕事を離れる必要があり、しかも締切が差し迫っている場合、私たちは驚異的なペースで 2 時間以内にその仕事を片付けてしまうだろう。

　（〜　中略　〜）

「パーキンソン」の法則とは、「仕事は、完了するために割り当てられた時間に応じて（見た目が）重要で複雑なものへと膨れ上がっていく」というものだ。それは差し迫った納期が持つ魔法だ。あるプロジェクトを完成させるため与えられた制限時間が 24 時間だったら、時間のプレッシャーによって業務遂行に集中せざるを得なくなる。そして、必要最低限のことのみを実行するよりほかに選択肢がなくなる。同じ仕事を完成させるのに 1 週間を与えると、ささいなことを大げさに考えてしまい、6 日間使いきってしまうだろう。おぉ、神よ、2 か月を与えたらどうなるか、それはもう手に負えない怪物だ。短納期で生まれる成果はより集中度が高いので、必然的に納期が長い場合と同程度かそれ以上の品質を持っている。

--出典：「週４時間」だけ働く。

2011/11/14 10:27

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P.119

　あなたが従業員ならば、無意味なことに時間をつぶしてもある程度まではあなたの過失にはならない。歩合制で給料をもらっているのでなければ、時間を有効に使うのを後押しするものはないだろう。この世界では、9 時から 5 時までの間、書類をパラパラめくっていることが了解事項になっている。そしてあなたは奴隷状態でいる間、オフィスに拘束されているのでその時間を満たす振る舞いを創作しなければいけない。空いている時間が山ほどあるから、時間がムダ遣いされるわけだ。分かりやすい理屈だ。今やあなたは、給与明細を集めるかわりにリモートワークの合意を得るという新しい目標を持ったのだから、現実に立ち戻って効果的に働く時だ。最高の従業員は最高の力をもっている。
　起業家にとっては、時間のムダ遣いは悪しき習慣をそのまま踏襲したものだといえる。私もその例外ではない。起業家の多くはかつて一従業員だったので、9 時 - 5 時カルチャーの出身であり、それゆえ同じスケジュールを採用しているにすぎない。彼らが朝 9 時から始める活動が機能するのかどうか、また目標とする収入を得るために 1 日 8 時間が必要かどうかにかかわらず、である。このスケジュールは社会全体の合意事項であり、量で結果を測るという、まさに恐竜時代の遺物のようなアプローチだ。すべての人間が仕事を達成するためにきっちり 8 時間必要である、なんてことがありうるだろうか？　いや、ありえない。9 時 - 5 時労働はたまたまそうなっているだけだ。

--出典：「週４時間」だけ働く。

2011/11/14 10:20

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P.81

5 怖さから、何を先送りにしているのだろうか？

　一般的に言うと、もっとも恐れていることこそ、もっともする必要がある。電話することでも、会話することでも、その行動が何であれ、必要なことを遠ざけているものは、結果が分からないという不安だ。最悪のケースを明確にして、運命を受け入れ、あとはやるだけ。もう一度言うから座右の銘にしてほしい。もっとも恐れていることこそ、もっともする必要があるのだ。「人生における成功の程度は、人があえて持とうとした不快な会話の数によって計ることができる」と聞いたことがある。恐れていることを毎日ひとつはやってみよう。私は、著名人や財界の有名人にアドバイスを求めるために連絡を取ろうとするうちに、この習慣を身につけた。

--出典：「週４時間」だけ働く。

2011/11/14 09:53

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P.63

6 弱点を治すよりも、長所を伸ばそう

　人間はたいてい、得意なものはごくわずかで、ほとんどのことは救いようがないほどみじめなものだ。私は、商品開発やマーケティングは得意だが、それらに続く仕事になるとまったく使えない。

　私の体は重いものを持ち上げたり、放り投げたりするのに向いている。そうなんだ。私はずっとそのことを見ないふりしていた。水泳にもトライしたが、おぼれかけたサルみたいだった。バスケットボールにチャレンジしても、まるで原始人のようだった。ところが、格闘技をやってみると、ようやくうまくいき始めた。

　すべての自分の弱点を直そうとするよりも、自分の強みを補強する方がずっと有利だし面白い。長所を増強させる「掛け算効果」と、どんなに頑張っても二流にしかなれない弱点修正の「足し算効果」の二者択一ということだ。修理ばかりしていないで、あなたの最強の武器をうまく利用することに集中しよう。

--出典：「週４時間」だけ働く。

2011/11/08 10:12

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P.62

4.ピッタリのタイミングなんてない

　昔、私は母親に、最初の子供、つまり私をいつ産むうかをどうやって決めたのか、尋ねたことがあった。答えはかんたんだった。「子どもはほしかったら、お父さんも私も遅らせる理由がなかったわ。子供を産むのにぴったりのタイミングなんてないのよ」。そう、そうなんだ。
　重大なことを決めるときは、タイミングなどどうでもよくなる。仕事を辞めるのにふさわしい時期を待つ？夜空の星々が1列にならぶのを待っているのと同じくらいありえない。人生の道の交通信号が一斉に青信号になることだって絶対にない。宇宙の意志があなたに対して陰謀を企てることもないし、あなたのためにわざわざお膳立てしてくれることもない。完璧な条件などありえない。「いつかやろう」は一種の病であり、あなたの夢は墓場まで持って行かれて実現することはなくなる。賛否両論を並べ立てても、双方に大した差はない。あなたにとって大事なことなら、そして「いつかは」やりたいと思っているならば、今、それをやろう。途中でコースを修正するのだ。

--出典：「週４時間」だけ働く。

2011/11/08 10:07

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P.61

意味のない仕事は少なくしよう。それは決して、怠けることではない。そうすればもっと自分自身の重要なことに集中できるからだ。これはほとんどの人に受け入れられない考え方だろう。なぜなら、我々の仕事文化では、個々の生産力に対してではなく、個人の献身的な犠牲に対して報酬を支払うからだ。
一部の人は、自分の仕事の成果やそのコケンどを時間で測ることを選ぶ（選べる）だろう。労働時間が多ければ多いほど自分の評価が高まるし、上司や同僚から任せられるものも多くなるからｄふぁ。一方、NRは、オフィスにいる時間は短いが、ノン NR [ニューリッチではない] 連中が束になってもかなわないくらい大きな仕事をする。
では、怠惰を新たに定義し直そう。「怠惰」とは、理想とはほど遠い現状に耐え、成り行きや他人に自分の人生を決めさせること。あるいは、オフィスの窓から傍観者のように時が過ぎ行くのを見ながら、小金を貯め込むこと。銀行口座にいくらお金があろうと、こうした状態が変わるわけではないのだ。もちろん、たいして重要でもない E メールや雑用を処理するいつもの仕事にかかる時間が減るわけでもない。
忙しくなろうとするのではなく、生産性を高めることにフォーカスしよう。

--出典：「週４時間」だけ働く。

2011/11/08 09:59

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P.35

日本では死ぬまで働く「過労死」と呼ばれる現象があり、日本人は生まれたときは神道で、結婚するときはキリスト教徒、他界するときは仏教徒になるくらい、宗教観はあいまいだ。私は日本人の大半が深刻なほど生き方に混乱をきたしていると思った。

--出典：「週４時間」だけ働く。

2011/11/08 09:52

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P.141

◎ 聞くためのポイント ◎

(1)「聞く」ことに集中する
自分が話すことよりも、相手に話をさせる環境をつくることに集中します。コーチが会話を独占することはありません。

(2) 相手の話の先読みや、結論の先取りをせず、最後まで聞く
途中で口を挟まない。また、自分の先入観で話を聞かないことが大切です。

(3) 相手のノンバーバル（非言語）な情報を受け取る
コミュニケーションは言葉だけで成り立っているわけではありません。相手の表情やしぐさ、声のトーンなどが言葉以上のものを語ることがあります。

(4)「聞いている」というサインを送る
タイミングのよい相づちやうなずき、また、表情や目線で相手を安心させることで、より多くの情報を共有することができます。

(5) 沈黙を共有する
会話は、言葉と沈黙によって構成されます。相手が沈黙している時間は、新しいアイデアや正直な気持ちに向き合うために必要な「間」として捉える視点が必要です。

--出典：この1冊ですべてわかるコーチングの基本

2011/12/07 07:44

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P.136

　自責と他責についてコーチが扱うとき、間違えてはいけないポイントは「クライアントの抱えている課題の責任の所在が、実際には誰にあるのかは取り立てて重要ではない」という点です。たとえ実際のところは 99% 相手の責任であったとしても、その課題に自分自身が働きかけると決めたなら「100% 自分の責任だとしたら何が原因だろうか？」とあえて自責の状態になることを選び取ることが重要なのです。

--出典：この1冊ですべてわかるコーチングの基本

2011/12/07 07:39

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P.129

　自己を客観視させる方法として最も直接的で効果が高いのは、自分自身を撮影・録音した情報をそのまま見聞きしてもらうことです。
　コーチング・セッション中の会話、会議の様子、オフィスの自席での自分と部下の会話、面談の様子等々、了解が得られればコーチが録音や撮影に行くこともありますし、クライアント自身に定点カメラ等で撮影してもらうこともあります。
　そして記録した映像や音声を、コーチング・セッション中にコーチとクライアントで一緒に視聴します。百聞は一見にしかずとはよくいったもので、この手法は非常にインパクトが強く、たいていのクライアントは大いにショックを受けます。過去には「こいつが上司だったら俺、モチベーション上がんないわ」「何だか終始上から目線で聞いていて苛立ちを覚える」と自分自身を評した方もいました。
　このように、課題や汚点、不都合なことなど思いどおりに行かない現実に真正面から向き合うことを「コンフロント（直面）する」と表現します。コンフロントした状態は、無意識にもっていた自分のセルフイメージ（こうありたいという理想の自分自身）とリアルセルフ（実際の自分自身）の間にギャップを強く認識している状態のため、非常に居心地の悪い嫌な気分にさいなまれます。人が周囲からのフィードバックを恐れたり、そう簡単には聞き入れようとしなかったりするのは、コンフロントを起こして嫌な気分になるのを避けたいからでしょう。
　コンフロントを起こしている瞬間は、無意識のうちに抱いていたセルフイメージを言語化する大きなチャンスです。

--出典：この1冊ですべてわかるコーチングの基本

2011/12/07 07:35

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P.97

　コーチとして経験を積むと、当然ながらテクニックとしてのコーチングスキルが身についてきます。さらに、そのテクニックを使った成功体験が多ければ多いほど、次のクライアントにも適用させようとしてしまうことがあります。ところが、テクニックを駆使するだけでは、さまざまな個性をもつクライアントに対してのコーチングは成立しません。
　私自身も、コーチとして駆け出しのころ、複数のクライアントに対して、トレーニングで学んだばかりの質問をどんどん投げかけ、クライアントから「不自然だった」といわれた苦い経験があります。このような状況では、クライアントから気づきを引き出すことは到底難しく、不信感や不安を抱かれかねません。やはり、テクニックを使う前に、目の前のクライアントの特徴、状況をよく理解し、それに対応できていることが必要です。
　また、コーチの価値観や考え方をクライアントに押し付けてしまうコーチも考えものです。自分自身の価値観や考え方をいったん脇に置いて、いつも新鮮な気持ちでセッションに臨む姿勢こそ、個別対応するために重要なものです。

--出典：この1冊ですべてわかるコーチングの基本

2011/12/05 23:37

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P.89

　みなさんは、誰かをほめるときにどんな言葉を使うことが多いでしょうか。「素晴らしい！」「えらいなあ」「助かったよ」など、ほめ言葉が次々に浮かんだ方もいれば、いつも誰にでも同じほめ言葉を使っている人もいるでしょう。
　私たちコーチは、クライアントが目標を達成したときはもちろん、セッションで宣言したことを実行したときや目標までのマイルストーンを達成したときに、クライアントに言葉を使えますが、その伝え方として次の 3 つのスタンスを持っています。

　(1) YOU メッセージ
　(2) I メッセージ
　(3) WE メッセージ

　YOU メッセージとは、YOU のスタンス、つまり、「あなた（あなたの仕事）は◯◯だ」と相手に伝えることです。「仕事が速いですね」「完璧な資料ですね」「賢いですね」などがこの例です。
　I メッセージというのは、私のスタンスで、相手の行動や存在が自分へどんな影響を及ぼしたのかを伝えるメッセージです。「参考になりました」「もっと詳しく話を聞いてみたいです」など、自分が思っていること、感じていることを伝えます。
　そして、WE メッセージというのは、私たちというスタンスで、自分たちにどんな影響が及んだのかについて言及するメッセージです。「あなたのひと言でこの会議が和やかになりました」「あなたがいるだけで、会社全体のエネルギーが高まるようです」など、より大きな影響力を相手に伝えるメッセージです。
　この 3 つのメッセージは、どれがよい悪いはありませんが、前述の所属の要求を満たすという意味でも、より他社への影響を確認できる I メッセージや WE メッセージのほうが相手の心に残るようです。もちろん、実際は、ストレートな YOU メッセージを好む方もいますので、コーチは、クライアントをほめる際、どのスタンスをとれば、より伝わりやすく、次なる行動を生み出しやすいのかを見極めるように意識をしています。

--出典：この1冊ですべてわかるコーチングの基本

2011/12/03 06:53

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P.83

　「成功するには、成功するまで決して諦めないこと」───これは、アメリカで鉄鋼会社を創業し、成功を収めたアンドリュー・カーネギー氏の残した言葉です。本田宗一郎も「最後まで諦めなかった人間が成功しているのである」と社員によく語っていたといいます。どちらも、諦めずに継続して行動し続けることは、成功のための重要な要素であることを示唆していますが、彼らのように大きな成功を手にした著名人でなくても、みなさんの周囲の成果を上げている人には、この「成功するまでやり続ける」という行動特性があるのではないでしょうか？

--出典：この1冊ですべてわかるコーチングの基本

2011/11/26 14:35

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P.75

　対話の質を高めるための有効な手段として、重要な技術が「質問」です。コーチは「質問のプロフェッショナル」ともいわれますが、クライアントの潜在意識に質問という方法で働きかけて、無意識を顕在化させるのです。
　また、対話の量を増やすためには、コーチとクライアントの間の信頼関係が重要です。「コーチに話を聞いてほしい」「コーチと一緒に取り組みたい」という気持ちがクライアントにない限り、コーチがいくら効果的な質問を投げかけても、クライアントは多くを話さないでしょうし、表面上の会話になってしまう可能性が高くなります。

--出典：この1冊ですべてわかるコーチングの基本

2011/11/26 14:29

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P.70

　1 つめの原則は「双方向」です。双方向の対話とは、ただ単純に言葉が行ったりきたりしていることではありません。たとえば次の会話を見てみましょう。

クライアント「すいません。先週やると決めたことができませんでした」
コーチ　　　「あなたが目標を達成するためには、必要だったことですよね？」
クライアント「はい。そう思います」
コーチ　　　「わかっているのに、なぜできないんですか？　なぜやらないのですか？」
クライアント「そうですよね。すみません」

　このような、コーチ側に強い先入観や、正解ありきで誘導的な質問をしているコミュニケーションは、言葉のやりとりをしているだけで、双方向とはいえません。コーチがクライアントにいいたいことを一方的に伝えているコミュニケーションです。
　上の会話の例では、「目標達成のためには、やると決めたことはやるべきだ」というコーチ側の強価値観・信念のもと、「とにかく、もう一度やると約束させよう」という着地点が決まった誘導的な質問となっています。コーチとクライアントが対等な立場ではありません。
　では、双方向が成立していると、先ほどの会話はどうなるでしょうか。

クライアント「すみません。先週やると決めたことができませんでした」
コーチ　　　「何か理由があったんですか？」
クライアント「頭の片隅には常にあったのですが、緊急トラブルでその対応に追われてしまって……」
コーチ　　　「それは大変でしたね。忙しい中でも、目標に向けて前進するにはどんな工夫ができるでしょうか？」
クライアント「優先順位を明確にして、取り組んでみようと思います」

　この会話は、先ほどの会話とは違って、同じ目線で言葉のキャッチボールをしている状態です。相手の発言を受けて、自分の言葉を投げかけ、またそれに返して……という、やりとりの繰り返し、それが双方向の会話が成立している状態です。

--出典：この1冊ですべてわかるコーチングの基本

2011/11/26 14:22

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P.38

　優れたコーチというのは、人の繊細な変化を決して見逃しません。目的や目標に向けて成長しているクライアントに対して、何ができるようになったのか、何がいまだ未開発なのかを、はっきりと認識し、伝えることができるのです。時には、クライアント自身も気づいていない変化を発見することもできます。
　ある IT 企業でお世話になっている担当の女性は、その会社で有能なマネージャとして評判の人物です。あるとき、その会社で研修を担当した際、「キーメッセージを短くいい切る」という課題を独自に設定して臨んだことがありました。
　すると最初のセッション終了後の休み時間に、彼女はにっこりと微笑みながら声をかけに来ました。「前回よりもメッセージが短くなっていますね。前回よりもポイントが明確に伝わってきます」
　彼女は、いつも決まって「変化成長」を発見しようとしているのです。きっと彼女には「昨日の彼・彼女と今日の彼・彼女は、何か違っているはずだ」という、人を観る際の前提があるのでしょう。

--出典：この1冊ですべてわかるコーチングの基本

2011/11/21 20:43

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P.36

　私自身がコーチングを学ぶうえで影響を受けた、ある有名なトレーナーがいます。彼は、多くの受講生から慕われ、尊敬される、経験豊富な人物です。あるとき、数日間のトレーニングの最後に受講者の一人が彼に質問を投げかけました。「結局、あなたが最も大切だと思うコーチの資質は何ですか？」と。一瞬の沈黙のあと、彼は深く呼吸し、そして堂々といい切りました。「とにかく、諦めないことだ」
　コーチングでは、クライアントが何度も困難な成長課題に直面します。途中で前進することを諦めかけるケース、自信を失い前進の意欲を低下させたりするケースは、決して少なくありません。
　そうしたときに、クライアントに伴走しているコーチに求められることは、クライアントが常に「目的」や「目標」から目をそらさないようにすること、そして前進できる「可能性」に着目し続けることなのです。

--出典：この1冊ですべてわかるコーチングの基本

2011/11/21 20:25

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P.15

(1) コーチングは、「知識」と「行動」の間の溝を埋める

　「後進が育たない」「ビジョンが浸透しない」「職場に一体感が感じられない」ーーーこれらはリーダーやマネージャーの悩みとしてよく話題になるテーマです。リーダーやマネージャーは、こうしたテーマについて、決して解決を放置していることはなく、むしろ日々考え続け、そして必要な情報を集めている場合が多いのです。そして、およその解決策を頭で理解していることも珍しくありません。
　私たちは多かれ少なかれ、このような「わかっているけど、行動できない」経験をしているのではないでしょうか。コーチングは、こうした「知識と行動の間に横たわる溝」に橋をかける試みともいえるでしょう。

--出典：この1冊ですべてわかるコーチングの基本

2011/11/17 19:22

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